Bunăstarea este văzută ca fiind din ce în ce mai importantă la locul de muncă. Un număr din ce în ce mai mare de companii au politici de bunăstare, precum abonamente gratuite la sală și asigurări de sănătate, pentru a răspunde nevoilor angajaților lor.

O mare parte din accentul și gândirea din spatele acestor politici au fost o încercare de a îmbunătăți productivitatea în organizații. Ca colegul meu Sir Cary Cooper a scris, crearea unor culturi care îmbunătățesc bunăstarea angajaților „sunt acum probleme de bază - nu sunt„ plăcut să ai ”, ci„ trebuie să ai ””.

În mod clar, linia de jos este importantă. Dar politicile de bunăstare menite să îmbunătățească performanțele unei organizații pot să nu fie întotdeauna, de la sine, compatibile cu bunăstarea personalului. Noi cercetări experiența personalului dintr-o școală secundară mare arată cum există cel puțin două tipuri de bunăstare în joc în organizații.

Există un tip „rațional”, care este legat de lucruri precum productivitatea și eficiența și este stimulat de oferte practice, cum ar fi abonamentele gratuite la sală și asigurarea de sănătate. Apoi, există, de asemenea, un tip de „bunăstare” emoțională, care este mai efemeră și stă la baza unei bune cetățenii. Este promovat prin relații neexploatante, o cultură a respectului pentru autonomia negociată și sprijin reciproc și oferă un mediu îngrijitor și spațiu pentru creativitate.

Majoritatea companiilor se concentrează pe tipul rațional de bunăstare, care poate submina bunăstarea emoțională în trei moduri importante.

1. A face totul despre productivitate

Politicile de bunăstare derivă adesea dintr-o abordare rațională legată de productivitate și eficiență. Pentru companii, acestea pot fi resurse utile pentru a atrage și reține cei mai buni angajați.

La organizația pe care am studiat-o, au existat mai multe polițe de bunăstare legate de dezvoltarea profesională, precum și un program de asigurări de sănătate pentru a „readuce personalul la muncă mai repede”.

Acesta pare un motiv valid pentru a vă îngriji bunăstarea angajaților. La urma urmei, de ce nu ar trebui angajatorii să obțină ceva înapoi pentru a face eforturi pentru a îmbunătăți bunăstarea?

Problema apare atunci când angajații simt că sunt mărfuri pe care încercați să le profitați la maximum. Promovarea schemelor de bunăstare doar în speranța unor randamente productive poate submina sentimentul unui angajat de preocuparea reală a companiei pentru ei. Acest lucru le poate afecta sentimentul emoțional de bunăstare.

Nu există nimic de spus, desigur, că bunăstarea emoțională și rațională nu ar trebui să funcționeze în tandem, dar acest lucru necesită o cultură generală de îngrijire a bunăstării angajaților, mai degrabă decât să se bazeze pe o politică specifică sau să se plătească serviciul de buze ideea. Din experiența noastră, oamenilor nu le place mult atunci când știu că le oferiți doar ceva pentru că doriți ceva în schimb sau pentru a evita ceea ce ei văd drept responsabilitățile voastre față de ei.

2. Intrând în spațiul personal

Unii oameni simt că politicile de bunăstare pătrund în viața lor privată, în special în companiile care oferă teste genetice pentru angajați și fitbit-uri gratuite care urmăresc date despre cantitatea de exercițiu pe care o fac.

La organizația pe care am studiat-o, angajații s-au opus chiar și poliței de asigurări de sănătate. Aproximativ jumătate din personal a renunțat. Acest lucru derivă în mare parte dintr-o neîncredere în management și din dorința lor percepută de a readuce personalul la muncă. Oamenii erau îngrijorați de accesul conducerii la informații personale și de sănătate despre ei și familiile lor.

O altă caracteristică a politicii lor de bunăstare a fost standardizarea predării cu un „plan de lecție excelent” în patru puncte. Ideea a fost de a face viața mai ușoară pentru profesori și de a oferi oportunități de dezvoltare profesională - și bunăstare - dar în cele din urmă personalul a simțit că le-a redus autonomia și i-a lăsat pe mulți să se simtă micro-gestionați și distanți de conducerea superioară din cauza lipsei de încredere percepută .

3. Nu abordarea problemelor culturale

Politicile de bunăstare pot fi prea concentrate la nivel individual. Nu abordează întotdeauna probleme organizaționale, culturale sau de grup. În cel mai rău caz, politicile de bunăstare pot fi folosite de angajatori pentru a minimiza rolul pe care l-ar putea juca ei înșiși în ceea ce privește personalul care nu mai lucrează bolnav.

Am descoperit în cercetarea noastră că angajații au dorit o perioadă în care organizațiile erau văzute ca o familie, când problemele de bunăstare erau abordate la nivel organizațional și nu pur individual. Mai degrabă decât să ofere bunăstării doar prin furnizarea de consiliere în domeniul sănătății muncii, de exemplu, angajații doreau să vadă organizația privind spre interior aspecte ale culturii sale interne care ar putea crea probleme - ceva ce credeau că a fost respins în efortul de a profesionalizează și standardizează politicile de bunăstare pentru cele mai bune practici.

Deci, dacă politicile de bunăstare rămân motivate doar de scopuri comerciale și nu reușesc să se angajeze cu emoțiile angajaților, acestea nu reușesc să îmbunătățească bunăstarea oamenilor și chiar pot amenința sentimentul de autonomie al oamenilor. Acest lucru poate duce la o ruptură între conducere și angajați, ceea ce nu este benefic pentru niciunul dintre ei.

Despre autor

Michaela Edwards, lector în sănătatea și bunăstarea organizațională, Universitatea Lancaster

Adrian Sutton, cercetător în Institutul umanitar și de răspuns la conflicte, Universitatea din Manchester

Acest articol a fost publicat inițial Conversaţie. Citeste Articol original.

Cărți conexe

at

Multumesc pentru vizita InnerSelf.com, unde sunt 20,000+ articole care schimbă viața care promovează „Noi atitudini și noi posibilități”. Toate articolele sunt traduse în Peste 30 de limbi. Mă abonez la InnerSelf Magazine, publicată săptămânal, și la Daily Inspiration a lui Marie T Russell. Revista InnerSelf a fost publicată din 1985.