oblon.
În 1928, microbiologul scoțian Alexander Fleming, în timp ce studia bacteriile stafilococi, a observat că mucegaiul de pe vasele sale Petri îi inhiba creșterea. A experimentat, ducând la descoperirea penicilinei, primul antibiotic.
În 1945, inginerul Percy Spencer, în timp ce lucra la dezvoltarea unui sistem radar, a observat un ciocolată topită foarte repede când a fost pornit un nou tub de vid. A îndreptat tubul spre alte obiecte, care s-au încălzit și ele. Acest lucru a dat naștere cuptorului cu microunde.
Lecția din aceste exemple este că marile descoperiri și noi invenții pot apărea accidental. Ceea ce a contat este că Fleming și Spencer au avut timp să experimenteze.
Acesta este un lux pe care oamenii care lucrează în organizațiile moderne nu îl au adesea. Se pune accentul pe eficiență și pe îndeplinirea obiectivelor de performanță. Nu există nicio slăbiciune pentru a experimenta sau spațiu pentru a face greșeli și a învăța din ele.
De-a lungul anilor, am vorbit cu mulți lideri de afaceri cărora le displace experimentarea. Ei cred cu fermitate în a rămâne în modul în care se fac lucrurile. Acest lucru este deosebit de răspândit în rândul managerilor direct responsabili de rezultatul final. Ei doresc ca subalternii lor să se concentreze pe sarcinile pe care le-au stabilit, nu să încerce lucruri noi.
Este oarecum de înțeles. Performanța mai bună îmbunătățește remunerarea managerilor și perspectivele de promovare. Dar costul limitează oportunitățile organizaționale pentru creativitate și inovație.
Frica de eșec poate infecta cultura organizațională
Un exemplu grafic în acest sens se joacă în invazia Ucrainei de către Rusia.
Uriașele gafe ale armatei ruse au fost atribuite unor factori precum moralul scăzut, corupția și sprijinul logistic slab. Dar la fel de importantă este o cultură organizațională care descurajează inițiativa.
Ca The New York Times a raportat, dovezile de la zeci de oficiali americani, NATO și ucraineni pictează un portret al ofițerilor înalți ai armatei ruse care sunt extrem de aversiți față de riscuri, al unor soldați înroșiți tineri, fără experiență, care nu au fost împuterniciți să ia decizii la fața locului și un non- corp de ofițeri comisari care nu are nici el voie să ia decizii.
Aceasta este o caracteristică a culturii organizaționale ruse în general, potrivit lui Michel Domsch și Tatjana Lidokhover, autorii cărții din 2017. Managementul resurselor umane în Rusia. Ei descriu „aprecierea remarcată a Rusiei și atitudinea negativă față de eșec și greșeli”. După cum le-a spus un om de afaceri expatriat:
Obțineți cele mai recente prin e-mail
Această atitudine se poate manifesta și prin ascunderea veștilor proaste în încercarea de a evita realitățile dure, precum și de a evita a fi mesagerul nepopular.
Eșecul și invenția „sunt gemeni inseparabili”
Angajații care se ocupă de realizarea unui produs sau de furnizare a unui serviciu știu adesea mai multe despre anumite lucruri decât un director. Ei văd ineficiențe și risipă, se ocupă de plângerile clienților.
Implicarea lor în gândirea la inovare și încercarea de noi moduri de a face lucrurile crește probabilitatea de îmbunătățire. De aceea, marile organizații fac tot posibilul pentru a-și împuternici angajații la toate nivelurile și pentru a-i încuraja să participe la generarea de idei.
Chiar și companiile care nu sunt cunoscute pentru abilitarea lucrătorilor înțeleg valoarea experimentării.
La Uber, de exemplu, experimentele sunt în centrul îmbunătățirii experienței clienților.
Compania de ride-sharing poate fi cu siguranță criticată pentru „management algoritmic” practicile și tratamentul subcontractanților. Dar succesul său se datorează și încurajării angajaților să sugereze noi caracteristici ale produsului.
Uber a dezvoltat un platforma de experimentare unde sunt lansate, măsurate și evaluate caracteristicile propuse. Mai mult decât 1,000 experimente rulați pe platformă în orice moment.
Un alt campion al experimentării este fondatorul și directorul executiv al Amazon, Jeff Bezos. Din nou, compania sa este notoriu anti-sindicală – dar într-o scrisoare din 2015 către acționari el a spus asta:
Cred că suntem cel mai bun loc din lume pentru a eșua (avem destulă practică!), iar eșecul și invenția sunt gemeni de nedespărțit. Pentru a inventa trebuie să experimentezi, iar dacă știi dinainte că va funcționa, nu este un experiment. Majoritatea organizațiilor mari îmbrățișează ideea de invenție, dar nu sunt dispuse să sufere șirul de experimente eșuate necesare pentru a ajunge acolo.
Reducerea angajaților și permiterea acestora să fie proactivi înseamnă că vor fi făcute unele greșeli. Ceea ce contează este că, în medie, beneficiile noilor descoperiri și noilor abordări depășesc costurile.
Experimentarea când totul merge bine pare să contravină maximei „nu repara ceea ce nu este stricat”. Dar afacerile și organizațiile de succes experimentează în mod continuu, nu din disperare atunci când lucrurile decurg razna.
Așa că taie-te pe tine și pe alții, unii slăbiți. Este în regulă să eșuezi. Dacă un experiment dă rezultatele așteptate, nu face decât să confirme ceea ce știam deja. Dar când experimentul eșuează, învățăm ceva nou.
Despre autor
Maroš Servátka, profesor de economie experimentală și comportamentală, Macquarie Graduate School of Management
Acest articol este republicat de la Conversaţie sub licență Creative Commons. Citeste Articol original.
