Imaginați-vă că ați fost promovat recent la locul de muncă. Acum obțineți un salariu mai mare, conduceți mai mulți oameni și controlați mai mult din resursele organizației. Ca atare, aveți mai multă influență asupra strategiei, mai multă autoritate de angajare și concediere și mai multă responsabilitate pentru rezultatele echipei dvs.

Totuși, pe măsură ce vă asumați noul dvs. rol, vă confruntați și cu dovezi ale unei practici comerciale lipsite de etică care vă afectează organizația. Această practică este dăunătoare, potențial jenantă în cel mai bun caz și posibil ilegală în cel mai rău caz. În noua ta poziție, mai puternică, ai fi mai mult sau mai puțin probabil să o oprești decât în ​​rolul tău anterior?

Această situație este greu de auzit și ar putea fi chiar obișnuită. Liderii își stabilesc adesea obiective, dar delegă responsabilitatea pentru modul în care acestea sunt atinse, oferind libertate pentru ca practicile neetice să se strecoare. Liderii moștenesc, de asemenea, practicile de afaceri de la predecesorii lor și câștigă vizibilitate doar pe măsură ce obțin un rang mai înalt în ierarhie. Practici neetice poate deveni rutină și se poate lua de la sine atunci când este încorporat în structurile și procesele organizației.

Considera vânzători la Wells Fargo care își atingeau obiectivele deschizând conturi false, ingineri la Volkswagen cine a instalat software pentru a înșela testele de emisii sau comercianții de la hedging fund SAC care foloseau informații privilegiate pentru a lua decizii de investiții. În fiecare dintre aceste situații, practicile neetice au apărut pe prima linie, iar ridicările nu au reușit să oprească aceste practici.

In cercetare recentă, am întrebat: De ce oamenii puternici nu reușesc atât de des să oprească practici neetice precum acestea, chiar și după ce au aflat despre ele?

Oameni la putere

La urma urmei, o mulțime de teorii psihologice spune că indivizii aflați într-o poziție de putere sunt situate să răspundă bine la astfel de practici.

După o promoție, oamenii sunt motivați în mod special să asigure succesul pe termen lung al afacerii, iar practicile neetice ar putea pune în pericol acest succes. Oamenii la putere dețin, de asemenea, autoritatea și influența necesare pentru a interveni. Ele sunt adesea văzute ca fiind mai responsabile personal atunci când decalajele etice sunt expuse de către denunțătorii sau presa. Așadar, s-ar putea să vă așteptați ca o promoție să crească probabilitatea de a opri astfel de practici în grupul sau organizația dvs.

"Dar daca cercetările noastre publicate recent in Comportamentul organizațional și procesele de decizie umană sugerează că inversul este adevărat: deținerea unui rang mai înalt face mai puțin probabil ca cineva să obiecteze la un act lipsit de etică. Numim acest comportament „disidență principială”.

Luând poziție

Disidența principală este un efort de a protesta sau de a schimba o practică moralmente inacceptabilă. Provoacă statu quo-ul.

De exemplu, când Susan Fowler la Uber a protestat împotriva refuzului de a furniza jachete femeilor inginerești, ea exprimând disidența de principiu.

Acesta este adesea primul pas către corectarea eșecurilor etice din organizații. De obicei, este mai puțin costisitor pentru organizație decât formele alternative de corecție, cum ar fi presiunea politică a partidelor externe sau disciplina pieței libere.

De exemplu, oricât de reticenți ar fi fost unii directori Uber de a răspunde cu respect la afirmațiile lui Fowler, probabil că găsesc strigătele publice generate de postarea ei pe blog și de articol legat de New York Times mai dureros. Și mai rău ar putea fi disciplina pieței libere, prin care practicile neetice duc la decesul companiei pe termen lung.

Uneori, disidența prin principii este suficientă pentru a opri complet o practică neetică - cum ar fi atunci când persoana care o exprimă deține un rang mai înalt. În lumina acestui fapt, relația dintre rangul ierarhic și disidența principială este importantă de înțeles.

Cum afectează rangul disidența principială

Pentru a afla mai multe, am realizat un studiu în care am alocat participanții în mod aleatoriu pentru a ocupa o poziție de rang înalt sau scăzut într-un grup sau le-am atribuit unei condiții de control în care nu aveau informații despre rangul lor într-un grup. Apoi le-am oferit participanților o dilemă etică de discutat, cerându-le să decidă dacă să mintă altui grup într-un mod care să beneficieze financiar propria echipă, dar să-i dăuneze celeilalte.

Un element cheie al studiului nostru a fost că, înainte ca participanții să fie întrebați ce să facă, au aflat că patru din ceilalți cinci membri din grupul lor erau dispuși să mintă pentru câștiguri monetare. Am vrut să știm dacă participanții vor fi în mod deschis în dezacord cu acest presupus consens (pe care l-am inventat). Adică, ar recomanda să spună adevărul chiar dacă acesta este împotriva a ceea ce au preferat colegii lor?

Am constatat că aproape 40 la sută dintre participanții la condițiile de rang inferior și de control nu au fost de acord cu decizia necinstită a grupului. Cu alte cuvinte, un număr considerabil din acei oameni s-au opus și s-au angajat în disidență principială.

Cu toate acestea, un 14% din participanții la condiții de rang înalt au făcut același lucru. Foarte puțini oameni cărora li s-a acordat un rang înalt au fost dispuși să nu fie de acord cu alegerea lipsită de etică a grupului lor.

Ne-am întrebat: Deținerea unor oameni de rang înalt a corupt cumva? Adică, participanții de rang înalt preferau pur și simplu minciuna la onestitate?

Răspunsul a fost nu. Deținerea unui rang înalt i-a determinat pe oameni să accepte preferința grupului mai ușor, indiferent dacă această preferință a fost etică sau nu. Am inclus o altă condiție în studiul respectiv, în care participanților li s-a spus că restul grupului lor dorea să fie sincer, chiar dacă a suportat un anumit cost monetar pentru grupul lor. În aceste condiții, participanții de rang înalt au fost încă mai puțin predispuși să meargă împotriva cerealelor decât participanții în condiții de rang inferior sau de control.

De asemenea, am explorat impactul rangului organizațional asupra disidenței principiale într-un studiu realizat pe peste 11,000 de angajați guvernamentali selectați aleatoriu. În acel studiu, deținerea unui rang mai înalt a fost din nou asociată cu o disidență mai puțin principială - în special raportarea practicilor ilegale sau risipitoare - chiar și după ce am dat cont statistic de o varietate de factori, cum ar fi funcția în organizație, educație, cunoașterea regulilor despre represalii pentru raportarea practicilor neetice. și alte variabile demografice.

Acest studiu a sugerat astfel că tiparele pe care le-am observat în laborator se extind la lumea reală, atunci când practicile neetice sunt reale și au consecințe mai grave.

Identificarea grupului

Deși eșecul de a opri o practică neetică este adesea atribuit unor probleme de caracter precum lăcomia, sexismul sau căutarea neîncetată a interesului propriu, explicația noastră este mai subtilă.

În conformitate cu studiile noastre, eșecurile etice ca acestea pot proveni și dintr-un factor psihologic endemic pentru echipe foarte reușite: identificarea cu grupul sau organizația. Identificarea este un sentiment de unitate cu grupul. Când vă identificați cu un grup sau organizație, vă definiți în termeni de apartenență la acesta. La întrebarea „Cine ești?” răspunsul dvs. va reflecta o categorie (de exemplu, s-ar putea să vă referiți la voi înșivă ca bărbat, texan, fan fan yankees, ecologist, creștin). Te concentrezi pe trăsăturile pe care le împărtășești tu și ceilalți membri ai grupului, mai degrabă decât pe trăsăturile personale care te disting.

Am constatat că deținerea unui rang superior crește identificarea. Oamenii care ocupă poziții de rang înalt se simt mai conectați la grupul sau organizația lor și își apreciază calitatea de membru într-un grad mai mare decât oamenii de rang inferior. Această tendință are beneficii pentru grup, deoarece identificatorii puternici cooperează mai ușor și contribuie mai mult la obiectivele grupului.

Dar o identificare mai puternică are un cost etic: face mai dificilă percepția problemelor etice în cadrul grupului.

De exemplu, persoanele care se identifică puternic cu un grup sunt mai susceptibile să considere că actele neetice comise de membrii săi sunt mai etice decât cineva cu o legătură mai slabă cu acesta. Deci, un motiv pentru care oamenii de rang înalt ar putea să nu reușească să oprească practicile lipsite de etică este că identificarea lor mai puternică îi orbeste: ei nu văd actul ca fiind lipsit de etică în primul rând. Nu reușesc să intervină și să intervină pentru că nu văd nici o necesitate.

Într-un alt studiu, am făcut ușor sau dificil pentru participanți să se identifice cu ceilalți membri ai grupului lor. Le-am repartizat în mod aleatoriu în funcții de rang înalt sau scăzut și apoi am însărcinat grupul lor să ia o decizie pe baza unui studiu de caz popular de etică în afaceri. Participanții au fost determinați să creadă că grupul lor dorea să spulbere spitalele după uragan. Participanții de rang înalt s-au angajat în disidențe principiale mai rar decât participanții de rang inferior doar atunci când s-au identificat puternic cu grupul.

Strat de argint

Există câteva vești bune.

Cercetări anterioare au constatat că persoanele care se identifică puternic cu grupul lor sunt mai predispuse să se angajeze în disidență principială decât identificatorii slabi - atâta timp cât recunosc o problemă ca fiind lipsită de etică. Adică, deși acești identificatori puternici pot avea probleme să recunoască faptul că anumite activități nu sunt etice, atunci când își dau seama, sunt mai susceptibile să intervină și să încerce să pună capăt comportamentului prost.

Acest lucru arată cât de important este să insufleți o busolă morală puternică viitorilor lideri de afaceri și ca companiile să găsească modalități prin care acestea să o mențină pe măsură ce urcă pe scara corporativă.

Cealaltă opțiune este de a face mai ușor pentru manageri să valorifice perspectivele etice ale angajaților de rang inferior care, conform cercetărilor noastre, au un ochi mai clar pentru a observa faptele greșite. Cu alte cuvinte, o abordare mai democratică a managementului ar putea oferi un avantaj etic care ar putea fi mai profitabil pe termen lung.

Despre autor

Jessica A. Kennedy, profesor asistent de management, Universitatea Vanderbilt și Cameron Anderson, profesor de leadership și comunicare, University of California, Berkeley

Acest articol a fost publicat inițial Conversaţie. Citeste Articol original.

Cărți conexe

at InnerSelf Market și Amazon