Cum poate o singură grindă să susțină o casă?
                                                 - PROVERB CHINEZ

La un moment dat în carieră am lucrat într-o mare companie de înaltă tehnologie, unde m-am aflat în centrul unui vârtej de stiluri de management conflictuale într-unul din departamentele în care eram membru al personalului superior. Jack, vicepreședintele responsabil al departamentului, avea un stil directiv - chiar confruntativ - fără prostii. El a fost privit de majoritatea personalului său ca un micromanager extrem și complet insensibil față de oamenii care lucrau în departament - în special cei care i-au raportat direct, deși mulți alții din departament s-au plâns de interacțiuni dureroase cu șeful . Din păcate, au existat dovezi mai mult decât suficiente pentru a susține aceste opinii.

După câțiva ani de acest tip de tratament și mai multe încercări nereușite ale personalului superior de a-l face pe Jack să abordeze problemele într-un mod semnificativ, resentimentele și chiar furia s-au construit până la punctul în care mai mulți indivizi s-au plâns direct la CEO despre tratamentul lor de către Jack. Unii manageri care au plecat au făcut un punct de a-l anunța pe CEO că părăsesc compania în mare parte ca urmare a incapacității lor de a lucra cu Jack. Ca rezultat, CEO-ul a stabilit că intervenția unui consultant extern de management a fost adecvată, iar Jack și întregul personal superior au început să fie supuși unei serii de instrumente de diagnostic și să participe la o succesiune de întâlniri în afara locului cu consultantul în efortul de a rezolva problema. probleme.

Am fost într-o poziție interesantă, deoarece, datorită circumstanțelor unice, am avut două relații foarte diferite cu Jack. În primul rând, am fost membru al personalului său și m-am îmbrăcat sub același comportament și micromanagement inconsiderat care afectau restul rapoartelor sale directe. În plus, totuși, am fost la alergarea pe distanțe lungi, care a fost cealaltă pasiune a lui Jack în afară de companie. De vreme ce locuiam în același cartier, ne-am apucat să alergăm împreună ocazional. Jack a fost o persoană diferită în acele alergări decât era la birou și cred că a discutat mai mult cu mine despre gândurile și sentimentele sale din acele alergări decât a avut-o vreodată cu cineva la locul de muncă.

În această perioadă am descoperit că, în această perioadă, Jack făcea un efort serios și sincer pentru a schimba modul în care opera la locul de muncă. Am vorbit despre ce face și ce ar putea face diferit în viitor. Ceea ce am văzut la birou în contextul conversațiilor noastre a fost o dovadă semnificativă că Jack făcea, într-adevăr, eforturi monumentale pentru a-și schimba comportamentul și relațiile pe care le-a avut cu membrii personalului său. Nu cred că omul ar fi putut încerca mai mult să se schimbe. Mă așteptam pe deplin ca lucrurile să funcționeze pentru toată lumea.

În mod surprinzător, însă, nu au făcut-o!

Ceea ce am văzut că se întâmplă la birou a fost greu de crezut la început. Am putut vedea că Jack se schimbă - se schimbase. S-a reflectat în tonul său la ședințele de personal, în tipurile de întrebări pe care le-a pus și în modul în care a solicitat urmărirea sau a dat sarcini suplimentare. În mod bizar, membrii personalului său păreau să răspundă lui Jack de parcă absolut nimic nu s-ar fi schimbat, iar lucrurile au continuat mult pe aceeași cale pe care o aveau înainte de transformarea lui Jack - și acest lucru a fost în general descendent. În mai multe rânduri, am încercat chiar să vorbesc cu unii dintre colegii mei într-un efort de a-i face să vadă că Jack se schimbă cu adevărat și că ar trebui să depunem toate eforturile pentru a-l sprijini în reușită. Pur și simplu nu m-au vrut sau nu puteau să mă creadă.

Totul a fost în zadar. În cele din urmă, Jack a reușit să-și schimbe relația cu personalul său treptat doar pe măsură ce membrii personalului său au fost înlocuiți. Cei mai mulți s-au mutat pe alte poziții din proprie voință, dezgustul față de stilul de management perceput de Jack îi determinase să caute un loc de muncă în alte departamente sau chiar în afara companiei.

La acea vreme, aceste rezultate păreau nedumeritoare, dar pe măsură ce mă gândeam mai mult la asta, mi-am dat seama că nu numai că întreaga situație nu era surprinzătoare, dar ar fi trebuit să fie anticipată.

Fiecare dintre noi este ca o piesă unică de puzzle

De-a lungul timpului am înțeles că relațiile sunt sisteme și, ca atare, sunt supuse gândirii sistemelor și dinamicii sistemelor. Mai mult, noi înșine suntem cei care creăm și menținem aceste sisteme. În cea mai mare parte, avem puțini motivații pentru a schimba un sistem relațional deja în vigoare.

Iată o modalitate de a gândi conceptul de relații ca sisteme. În relațiile noastre cu ceilalți - familie, prieteni, colegi de casă, vecini, colegi și așa mai departe - fiecare dintre noi este ca o piesă unică de puzzle. Pe măsură ce intrăm într-o relație cu o altă persoană, împreună „negociam” forma graniței dintre piesele noastre de puzzle respective pentru ceva care să funcționeze pentru amândoi. Este posibil să ajustăm puțin forma piesei noastre de puzzle; s-ar putea să le ajusteze puțin.

La un moment dat se face un aranjament subconștient în care fiecare parte înțelege cum se încadrează piesa sa de puzzle în cealaltă. Această „negociere” are loc folosind mulți parametri, inclusiv conversația, observarea, interacțiunea, experiența din trecut și reputația. Este posibil ca granița rezultată să nu fie optimă pentru una sau pentru ambele părți, deoarece într-o oarecare măsură va lua în considerare elemente precum baza care stă la baza relației, nivelul de putere real sau perceput al fiecărui individ și trăsăturile și idiosincrasiile personale, cum ar fi fiecare gradul de încredere al individului, imaginea de sine și nivelul de stimă de sine.

De exemplu, mă pot supune unei relații de frontieră cu managerul meu care îi permite să țipe la mine „pentru că el este șeful” atunci când nu aș permite o astfel de situație ca parte a relației de frontieră cu oricine altcineva din viața mea . După cum am spus mai devreme, acestea sunt poziții compromise, care sunt rareori optime pentru oricare dintre părți.

Gândiți-vă la voi înșivă ca la piesa centrală de puzzle

Facem acest lucru într-o oarecare măsură cu toată lumea din viața noastră. Puteți începe să vă gândiți la voi înșivă ca la o piesă centrală de puzzle într-un sistem de astfel de modele de relații, fiecare dintre acestea fiind negociat în mod inconștient cu dvs., astfel încât cealaltă persoană să cunoască parametrii modului în care să vă răspundă și să înțelegeți cum să răspundeți la alta persoana. Cu cât există o relație mai lungă, cu atât granița dintre piesele puzzle-ului devine mai concretă.

Adevărul este că îi instruim pe alții să răspundă la comportamentele noastre într-un mod special. Facem acest lucru cu alții, iar alții fac asta cu noi, pentru că mai întâi este ușor, iar al doilea, în cea mai mare parte, funcționează. Ne permite să păstrăm un anumit grad de coerență în relațiile noastre cu ceilalți, care ne permite să menținem viața și proiectele sale necesare înaintând cu un minim de întreruperi.

Cu toate acestea, problemele apar atunci când un membru al oricărei relații - Jack, de exemplu - decide să facă schimbări substanțiale în comportamentul său. Oamenii ale căror piese de puzzle se învecinează cu cele ale persoanei care dorește să-și schimbe comportamentul pur și simplu nu o vor permite! În lumea relațiilor interpersonale, acest lucru echivalează cu îndepărtarea unei piese centrale dintr-un puzzle completat și încercarea de a o înlocui cu o piesă de formă diferită. Nu va funcționa! Într-adevăr, din perspectiva acelor piese de puzzle care se învecinează cu piesa care lipsește acum, piesa îndepărtată este încă acolo! Forma piesei lipsă este acum definită de piesele care se învecinează cu ea.

Mintea vede ceea ce crede

Ceea ce se întâmplă este că ne blocăm în imaginile noastre despre cum este cineva - într-adevăr, modul în care acea persoană ne-a instruit de fapt să ne gândim la el sau la ea - și continuăm să îi răspundem ca și cum nu ar fi existat schimbări. Cu alte cuvinte, membrii personalului lui Jack nu au putut vedea noul Jack, deoarece bătrânul Jack a umplut toate spațiile din amintirile lor experiențiale. Toți reacționau la imaginile din capul lor pe care le purtau despre Old Jack și nu răspundeau lui New Jack așa cum era el în timp real.

Acesta este încă un alt exemplu al puterii adevărului afirmat de Mary Baker Eddy în clasicul ei din secolul al XIX-lea, Știință și minte și cheia Scripturilor, "Mintea vede ceea ce crede și apoi crede ceea ce vede."

După ceva timp, lecția pe care am adus-o din situația cu Jack și personalul său a fost foarte clară: dacă nu îi faci pe oameni să te sprijine în schimbare, ei te vor sprijini să fii la fel!

Trebuie să existe o renegociere deschisă a frontierelor. Acest lucru va avea ca rezultat ca oamenii din jur să vă sprijine cu intenția voastră de a vă schimba, mai degrabă decât să vă împotriviți încercărilor de a vă schimba și să vă subminați subconștient, deoarece ei continuă să vă vadă așa cum ați fost, mai degrabă decât așa cum sunteți acum. Întrucât instruim oamenii din jurul nostru să ne răspundă în moduri specifice în funcție de modul în care suntem, depinde cu adevărat de noi să-i recalificăm atunci când vrem sau trebuie să schimbăm modul în care suntem.

Solicitând sprijinul oamenilor din jur

Veți avea mult mai mult succes în a face schimbări de viață la nivel de bază, dacă veți obține sprijinul oamenilor din jurul vostru - cei ale căror piese de puzzle se învecinează cu dvs. în varietatea de arene care vă alcătuiesc viața. Este dificil să încerci asta singur și ar fi o prostie să încerci.

Oamenii nu vă vor împiedica în mod intenționat, dar natura umană este natura umană și majoritatea oamenilor au dificultăți în a recunoaște singuri că cineva face un efort concertat pentru a se schimba. Într-adevăr, experiența mea este că nu își amintesc nici măcar când îmi spun un punct să le spun și sunt forțat să le reamintesc: „Vă amintiți? Așa este acum”.

Foarte frecvent răspunsul nostru la prezent este o funcție a experiențelor noastre din trecut. Experiențele din trecut pot fi atât de puternice și ne-au făcut o astfel de impresie - poate doar prin repetarea consecventă - încât copleșește complet orice contrar „adevărului” său care ar putea să se întâmple în prezent.

Dacă doriți să evitați situația cu care Jack s-a trezit, va fi necesar să descoperiți acele persoane care se bazează pe voi să nu se schimbe și apoi să le înscrieți în schimbarea pe care doriți să o faceți. Va fi nevoie de o comunicare repetată - probabil o mare parte din aceasta.

În primul rând va trebui să vă gândiți la fel. Luați în considerare un domeniu al vieții voastre - spuneți, lucrați - și gândiți-vă la piesa de puzzle în raport cu cele ale celorlalți de la locul de muncă cu care aveți o interacțiune semnificativă: managerul dvs., colegii, personalul, clienții, furnizorii etc. . Cum i-ai instruit pe acei oameni să răspundă la tine în trecut? De ce veți avea nevoie pentru a comunica fiecăruia pentru a vă oferi cea mai bună oportunitate de a efectua o schimbare în fiecare relație?

Recunoașteți că pot fi necesare atâtea comunicări individuale, cu cât sunt oameni ale căror piese de puzzle se învecinează cu ale voastre. Faceți acest lucru pentru fiecare arenă în care intenționați să vă schimbați comportamentul.

S-ar putea să vă gândiți să creați o matrice scrisă în fiecare arenă care să arate numele fiecărei persoane într-o coloană, câteva cuvinte care descriu relația pe care o aveți acum cu această persoană în a doua coloană și cuvintele care descriu relația pe care doriți să o creați în a treia coloană . Parcurgerea acestui exercițiu scris va sugera, de asemenea, un plan de acțiune pentru comunicarea cu fiecare persoană, care va unge roțile pentru schimbarea relațională.

Schimbarea obiceiurilor noastre perturbă status quo-ul

Vedeți, avem obiceiurile noastre și apoi alții își construiesc propriile obiceiuri în relațiile cu noi într-o oarecare măsură, dependente de ale noastre. Nu ne putem schimba obiceiurile fără a perturba status quo-ul, iar oamenii vor rezista unei astfel de perturbări prin cel mai simplu mecanism disponibil, care este de obicei negarea. În aceste situații, negarea înseamnă adesea să nu vezi că s-a produs ceva diferit și să continui cu viața așa cum a fost.

Există, de asemenea, un avantaj secundar important în discutarea modificărilor propuse cu alte persoane din viața ta: responsabilitatea. Sunt un mare credincios în a fi tras la răspundere de alții. Este uimitor cât de mult pot realiza când știu că cineva mă va întreba dacă am făcut ceea ce am spus că voi face.

De exemplu, în timp ce scriu acest lucru, este foarte târziu - trecut de miezul nopții. Am fost la biroul meu de cândva devreme în această dimineață - înainte de ora șase - și mi-ar fi destul de ușor să mă culc, mai ales că am un început devreme și un program destul de complet mâine. Cu toate acestea, i-am spus lui Kim, care este partenerul meu principal de câțiva ani, că voi termina acest capitol astăzi și așa fac. Ea o să mă întrebe despre asta primul lucru poimâine, când vom vorbi în continuare, pentru că asta facem unul pentru celălalt. De fapt, acesta este scopul principal al relației noastre ca parteneri de concentrare. Și, așa, împing și termin această sarcină - lucru pe care s-ar putea să nu-l fi făcut dacă aș răspunde doar în fața mea pentru că o fac.

În același mod, oamenii din viața ta care ar fi rezistat în mod natural încercărilor tale de a te schimba pot fi în schimb înscriși pentru a te ajuta să îți atingi obiectivul de a te schimba. Spuneți-le ce comportament obișnuit doriți să schimbați și la ce doriți să îl schimbați și apoi dați-le permisiunea de a vă apela atunci când faceți altceva decât ceea ce ați spus că doriți să faceți. Puteți chiar să le dați cuvintele exacte de utilizat care vă vor semnala că fac exact ceea ce le-ați cerut să facă.

Aducându-i pe cei din jur în roluri care vă susțin schimbarea intenționată, eliminați posibilitatea ca aceștia să devină obstacole în calea succesului dumneavoastră. Mai degrabă, îi faceți parte din procesul care vă va asigura că veți reuși.

Retipărit cu permisiunea editorului,
Editura Beyond Words, Inc. © 2003.
www.beyondword.com

Sursa articolului

Deveniți un maestru al echilibrului vieții
de Ric Giardina.

Te simți ca și cum ai jongla mereu prea mult în viață? Păstrarea vieții în echilibru nu trebuie să fie o sarcină descurajantă. Indiferent dacă viața ta este puțin înfundată sau într-o formă teribilă, Ric Giardina te va ajuta să preiei mai mult control și să creezi viața pe care ți-o dorești. Deveniți un maestru al echilibrului vieții oferă un sistem practic, accesibil, bazat pe rezultate, pentru a vă îndepărta de o existență haotică, reacționară, către un mod de viață calm, deliberat și concentrat.

Informații / Comandați această carte broșată sau cumpărați și descărcați fișierul Ediție Kindle.

Despre autor

RIC GIARDINA este fondatorul și președintele The Spirit Employed Company, o firmă de consultanță în management și instruire care oferă adrese principale și alte programe privind autenticitatea, echilibrul, comunitatea și disciplina. Ric este autorul Sinele tău autentic: Fii singur la locul de muncă și o carte de poezie numită Fire de aur.

Mai multe cărți ale acestui autor

at InnerSelf Market și Amazon