Imagini de Barry Plott 

„Copiii fără valori sunt ca.
o sală de haine fără cârlige. "
- George Gecowets

În judo, profesorul sau sensei joacă un rol important în dezvoltarea caracterului elevului său. Judo-ul depășește predarea tehnicii fizice la predarea valorilor curajului, caracterului și bunăvoinței.

Păstrându-și angajamentul de a practica de trei ori pe săptămână, 52 de săptămâni pe an îi învață pe elevi perseverență, făcându-i mai puternici din punct de vedere mental și fizic. Concurența le creează curajul. Caracterul vine din acceptarea de victorii și pierderi cu măsuri egale de smerenie și grație. 

Valorile învățării

Majoritatea dintre noi ne învățăm valorile acasă. Părinții noștri ne învață bine de la rău, deși uneori bunicii sau un profesor excepțional au un impact. De multe ori nu au spus atât părinții noștri, ci ceea ce au făcut zi de zi și zi.

"Este de neevitat ca părinții să-ți modeleze valorile după stilul lor de viață și evenimentele de zi cu zi. Îmi amintesc cât de mult a muncit tata și cât de epuizat era la sfârșitul zilei. Nu a spus nimic, ci Am aflat că îi datorezi angajatorului o zi de muncă pentru o zi de plată ", spune consultantul Cyndy Karon.

Aceste valori ale copilăriei devin mai importante pe măsură ce îmbătrânim. Suntem înfometați pentru consolidarea valorilor pe care am fost crescute, lecțiile învățate de la părinți, biserici și școli. Am ajuns la un punct de succes în care ne oprim pentru a ne inspira și a măsura costul lungii ascensiuni. Până când ajungem la vârsta mijlocie, mulți dintre noi am fost doborâți. Este posibil să ne fi confruntat cu eșecuri în carieră sau căsătorie - este posibil să fi supraviețuit unei boli grave sau pierderii unui părinte.

Pe măsură ce îmbătrânim și avem un sentiment mai mare de sine, valorile noastre devin perfecte. Aceste valori devin integrate în tot ceea ce faceți și transportați în toate părțile vieții voastre. Generația părinților noștri a căutat răspunsuri în bisericile, grupurile civice și familiile lor. Dar astăzi, cu familiile noastre împrăștiate în toată țara și relocarea repetată rezultând izolarea de comunitățile noastre; munca a devenit principalul conector în căutarea valorilor noastre.

De ce valori?

„Oamenii trebuie cu disperare să știe ce fac
face o diferență în succesul organizației. "
- Heber MacWilliams

Astăzi există o mișcare care străbate America corporativă, o revenire la importanța valorilor și a caracterului în conducere. Interesul crescând al companiilor pentru valori nu este cu totul altruist. Este condus de o nevoie autentică de a atrage și utiliza talentele unei forțe de muncă în scădere și din ce în ce mai independente.

Valorile companiei oferă un sentiment de scop care depășește profitul. Oamenii vin la birou cu mai mult decât trupul și mintea lor. Ei caută sens și scop în viața lor și în munca lor. Vrem să simțim că ceea ce facem toată ziua are un impact pozitiv asupra vieții și comunităților noastre, că facem o mică diferență în lume. Vrem să aparținem unui loc de muncă în care oamenii împărtășesc un sentiment de scop dincolo de a face bani. Dorim să ne conectăm idealismul cu ceea ce facem la birou.

Desigur, lucrăm pentru a plăti ipoteca și a economisi pentru școlarizarea copiilor noștri la facultate. Ne străduim să facem plățile cu mașina, să punem bretele pe dinții copilului nostru și mâncarea pe masă. Dar oamenii vor mai mult decât un salariu. În schimbul orelor lungi pe care le petrecem la birou, dorim ca munca noastră să fie o sursă de satisfacție. Vrem să simțim că suntem de serviciu pentru ceva mai mare decât noi înșine; să ne dedicăm muncii care face diferența.

Pentru multe companii, efortul de a crea sens la locul de muncă a rezultat din repercusiunile „drepturilor” care au dus la o forță de muncă descurajată și neloială. Unii cred că liderul valorilor este încă un program care răspunde preocupărilor baby boom-urilor. Dar boomerii nu sunt singurii care caută o muncă semnificativă; căutarea scopului este și mai pronunțată pentru generația X.

Veteranii de afaceri greu mutați plasează liderii în mod direct în formarea „fuzzies calde” a resurselor umane. "Pregătirea în funcție de leadership a valorilor este ca și cum ai sta în fața unui grup cu o farfurie de cookie-uri și ai întreba, ți-ai dori unul?" spune antrenorul, Ted Fancher. Dar în războiul în curs pentru talent, valorile pot deveni un instrument puternic pentru recrutare și păstrare. Valorile companiei pot oferi un teren comun, o bază pe care să lucrăm în direcția unui scop comun.

Angajații vin în organizația dvs. cu valorile lor în mare parte modelate, dar companiile pot beneficia de comunicarea valorilor lor și conectarea lor la leadership. Pentru Gen X, munca poate fi singurul loc în care primesc pregătire pentru valori.

Într-un videoclip de orientare a angajaților Home Depot de la începutul anilor 1990, Bernie Marcus se uită în mod clar la cameră și spune: „Ne îngrijim de ai noștri”. În timpul orientării mele de trei luni cu The Home Depot, am călătorit non-stop din magazin în magazin. Oriunde m-am dus, asociații mi-au spus: „Aceasta este cea mai mare companie din America. Nu vreau să lucrez niciodată altundeva”. Energia și emoția lor erau contagioase. În acele zile, aș fi plătit companiei privilegiul de a face parte din aceasta.

Valorile sunt transmise pe cale orală

Valorile companiei sunt transmise oral, deoarece oamenii învață prin povești și se leagă printr-o istorie comună. Ken Langone, director principal pentru The Home Depot, obișnuia să spună povestea unui asociat orar care a câștigat la loterie. Milionar peste noapte, a lucrat în fiecare zi, iubind compania mai mult decât banii.

În calitate de lideri, trebuie să trăim după acele valori - nu doar să rostim cuvintele, ci să le trăim și să le respirăm în acțiunile noastre de zi cu zi. La o lună după ce s-a alăturat Depotului, Jimmy Ardell a stat cu mine într-un hol al hotelului din New Jersey. „Este responsabilitatea dumneavoastră să continuați cultura”, a spus el. „Eu? Abia am început”, am răspuns. Dar Jimmy avea dreptate. Este responsabilitatea noastră ca lideri să perpetuăm cultura și valorile organizației, să împărtășim standardele pe care le trăim.

Într-o perioadă de creștere și schimbare ridicată, poate fi greu să păstrezi valorile și cultura companiei. În timp, și cu un aflux de noi angajați, valorile companiei pot fi pierdute. Atunci când o companie nu reușește să recruteze persoane care împărtășesc valorile sale sau pot fi îndoctrinate în cultură, o cultură bună poate fi coruptă. O persoană poate distruge un departament. Cu toate acestea, dacă o companie este dedicată valorilor sale, va căuta persoane care împărtășesc aceste valori.

Valori și etică

Școala de afaceri Harvard a întrebat peste 800 de MBA și directori ce ar trebui să fie învățați viitorii noștri lideri de afaceri. Cu o marjă largă, cel mai frecvent răspuns a fost morala, valorile și etica. Mulți ar susține că valorile trebuie învățate în casă; caracterul în curs de dezvoltare este responsabilitatea părinților, pastorilor și profesorilor. Cinicii ar spune că este prea târziu pentru a-i învăța pe adulți să treacă de la rău.

"Poate fi învățată etica?" este întrebarea pe care dr. Hoffman de la CBE și-a petrecut cariera de 25 de ani încercând să îi răspundă.

În cartea sa, Etica contează , Scrie Hoffman, "Prea mulți angajați nu primesc niciun fundament în valori de la casa lor, de la biserica lor, de la școală sau de la comunitate." El susține că, fie că ne place, fie că nu, America corporativă și-a asumat sarcina de a preda valori oamenilor săi, o schimbare sociologică a mării care este la fel de răspândită pe cât este necesară.

America corporativă este incomodă, asumându-și această responsabilitate, dar angajații nu intră în organizații bazate pe valorile lor. Un studiu din 2000 KPMG a arătat că 76% dintre angajați au observat o conduită ilegală sau neetică la locul de muncă. '

Patru generații în afară

„Generația X intră în ape mai tulburi
decât s-a confruntat generația noastră.
Ei trebuie să fie pregătiți să contribuie și să slujească ".
- Fred Ball

Ca lideri, ne confruntăm cu provocarea de a conecta valorile companiei la o forță de muncă diversă. Pentru a atrage, reține și motiva patru generații foarte diferite de lucrători, trebuie să înțelegem perspectivele lor unice și evenimentele naționale care le-au modelat valorile. Pentru a maximiza performanța, cele patru generații trebuie să lucreze împreună în armonie, punând capăt diviziei generaționale prin valori comune.

Generația „Maturizează”, însumând 61.8 milioane, s-a născut între 1909 și 1945. Au trăit prin Marea Depresie, al Doilea Război Mondial și Războiul Rece. Cei mai mulți dintre ei au crescut săraci și au fost ridicați la prosperitate după război prin The New Deal și GI Bill of Rights. Noi, boomerii, am crescut auzind povești de austeritate de la părinții noștri din epoca depresiei.

Când eram mai tineri, îi numeam „vechea gardă”, supărându-i pentru că stăteau între noi și schimbau lumea. Acum le apreciem etica muncii, fiabilitatea și loialitatea companiei. Noi, boomerii, împreună cu Matures, am creat, în bine sau în rău, locul de muncă de astăzi.

Maturizează angajamentul de valoare, sacrificiul comun, conservatorismul financiar și social. Ei respectă autoritatea și cred că își fac drumul spre vârf. Au muncit din greu pentru a plăti facturile și a pus mâncare pe masă. S-au simțit norocoși să aibă locuri de muncă, mai ales dacă aveau o slujbă bună care să ne poată trimite la facultate și să ducem la o viață mai bună.

Generația boomer se confruntă cu provocări și așteptări diferite. Ne confruntăm cu o presiune extraordinară pentru a realiza. Vrem să avem succes și să adunăm toate premiile: casa mare, mașina de lux, cufărul de război 401 (k). Și în această cursă pentru a reuși, unii dintre noi ne-am pierdut valorile pe parcurs.

Boomers

„Mă gândesc deseori la ceea ce ar fi spus tatăl meu
dacă ar fi trăit să-mi vadă succesul ".
- John Thomas Mentzer

Generația mea, baby boomers, s-a născut din 1946 până în 1964. Baby boom-ul a început în 1946, când veteranii celui de-al doilea război mondial au venit acasă și au durat până în 1964, când natalitatea a început să scadă. NA Barnett, de exemplu, a contribuit la creșterea populației postbelice. Când a venit acasă din slujirea celui de-al doilea război mondial în 1946, el și soția Therese aveau șapte copii în zece ani.

Există 76.8 milioane de baby boomeri; o umflătură enormă a populației care este încă digerată. Continuăm să transformăm toate elementele societății. Am concurat cu înverșunare în fiecare etapă a vieții - în clasă pentru note, pentru primele noastre locuri de muncă și fiecare treaptă pe scara corporativă. Ca generație, boomerii apreciază idealismul, individualismul și auto-perfecționarea. Suntem în mare parte definiți de munca noastră și de căutarea noastră nesfârșită de auto-actualizare.

Deoarece generația baby boom se întinde pe atât de mulți ani de naștere, poate fi dificil să indicăm un moment definitoriu. Atitudinile Boomers sunt influențate de locul în care s-au născut în continuum de timp între '46 și '64 și vârsta lor în timpul evenimentelor naționale care au modelat țara noastră - Vietnam, mișcarea pentru drepturile civile, asasinarea lui John F. Kennedy și Watergate. Data nașterii lor (proiectul Vietnamului sa încheiat în 1972) a ajutat la determinarea dacă au devenit hippie, au servit în Vietnam sau au evitat proiectul. Cei născuți după 1960 au ratat majoritatea momentelor definitorii împreună și au ajuns la vârsta majoră în vacuitatea de la mijlocul anilor 1970 și consumismul din anii 1980.

M-am născut în 1961, spre capătul cozii bebelușului. Am crescut într-o țară dornică să fiu fără griji, să pun amărăciunea și împărțirea Vietnamului în urmă.

Cei mai tineri din generația mea tocmai își lovesc pasul, împlinind 36 de ani anul acesta *. Aceștia sunt la vârf de câștig, putere și ani de creștere. La vârsta de 56 de ani, cei mai în vârstă dintre boomers intră, șocant, în anii de pre-pensionare. Boomerii din mijloc se confruntă cuiburi goale și probleme de maturare și mortalitate.

* Nota editorului: Acest articol a fost scris în 2003.

Gen X.

„A spune„ orice ”este o stare de rău”.
- Heber MacWilliams

Este generația X, născută în anii 1965-1978, cu o populație de doar 52.4 milioane, care le dă boom-urilor cele mai multe dureri de cap. Sunt cu siguranță cea mai criticată generație. Boomerii se plâng că Gen Xers nu au etică de lucru, sunt neloiali și egocentri. Ne plângem că se așteaptă să rachete până la vârf, să se bucure de toate avantajele de putere, bani și prestigiu fără a-și plăti cotizațiile. Ne plângem că nu-și respectă bătrânii - apoi bat din palme peste gură, uimiți că sunăm la fel ca părinții noștri - uimiți că am devenit bătrânii cuiva. Prevădem cu înțelepciune că Gen X se va transforma în asemănarea noastră boomer odată înconjurată de ipoteci și obligații familiale, la fel cum hippii au devenit yuppi în anii 1980.

Dichotomia genului Y

„Noi, baby boomerii, practic am distrus lumea.
Am creat copii cu zăvor, deteriorări urbane, fisuri și reduceri;
și am poluat apa și aerul. Am fost doar despre consum.
Gen Y apare și spune: „Așteaptă o secundă, trebuie să repar ceva.”
- Patrick Adams, citat în Credit Union Management

Este prea devreme pentru a spune cum va rezulta Gen Y, uneori numită ecomomie. Născut între 1979 și 2001 cu 77.6 milioane de membri; primul val abia acum intră pe forța de muncă. Rapoartele timpurii sunt pline de speranță - Gen Y apreciază neo-tradiționalismul, priceperea tehnologică și munca și viața compartimentate.

Un studiu recent a arătat că lucrătorii Gen Y sunt mai atenți și dedicați decât Gen Xers, exprimând loialitate și sisteme de valori puternice.

Gen Y este o generație ciudat împărțită - un număr mare protestează împotriva globalizării și a Fondului Monetar Internațional, în timp ce un număr la fel de mare concurează acerb pentru admiterea la școlile de top din Ivy League.

Desigur, oamenii nu se încadrează în categorii ordonate. Refuză să fie bine definite și împachetate de către mass-media. Mai degrabă, generațiile se suprapun. Chiar și diferența de câțiva ani în data nașterii afectează percepțiile. Atitudinile se spală de la o generație la alta.

Înțelegerea Gen X.

„Generația X mă epuizează.
Valorile lor sunt deformate de la creștere
fără părinți în casă.
Fac ravagii în organizație ".
- Harriet Seward

Combinația de boomeri care se maturizează, care va începe în curând să se retragă și Gen X semnificativ mai mică prezintă o forță de muncă în scădere dramatică. Când economia se îmbunătățește, războaiele pentru talente vor continua mulți ani.

Deoarece sunt atât de puțini dintre ei, provocarea noastră ca lideri este să înțelegem și să acomodăm Gen X'ers. Biroul de statistici ale muncii proiectează că numărul persoanelor cu forță de muncă între 25 și 44 de ani va scădea cu 3.7 milioane între 1998 și 2008. Spre deosebire de 1978 și 1988, aceeași grupă de vârstă din forța de muncă a crescut cu 10.7 milion.

Actualizarea managementului de la Harvard prezice că piețele forței de muncă din SUA vor rămâne relativ strânse în următorii 20 de ani. Pentru a recruta și păstra cele mai bune din Gen X trebuie să vorbim și să le susținem valorile. Pentru a înțelege Gen X trebuie să începem prin a ne privi în oglindă.

Generația noastră (boomers) a ajuns la vârstă în mentalitatea „lăcomia este bună” din anii 80 urlători. Trebuia să le avem pe toate și să le avem deodată. Dacă nu am fi fericiți, a fost ușor să ne schimbăm locul de muncă, să schimbăm soții și să ne schimbăm viața. În acele vremuri egocentrice am crescut o generație de copii la televizor și divorț. Duminica, eram prea obosiți de la serviciu ca să-i ducem la biserică. Acum sunt mari și intră pe forța de muncă. Nimeni nu le-a învățat valori.

De ce Gen X nu vrea să devină boomers

„Există o tranziție și unele resentimente se întâmplă astăzi
între generațiile vechi și cele noi.
Baby-boom-urile trec la pre-pensionare.
Încercăm să împărtășim experiența noastră cu Gen X,
dar cade pe urechi surde ".
- Ted Fancher

Când țin o conferință la Western Kentucky University, le spun studenților cum îi percep boomerii. Recit litania plângerilor stereotipe: genului X îi lipsește ambiția și loialitatea, aleg recreația în loc să-și formeze o carieră, au o etică a muncii scăzută, nu se vor angaja. „Prima dată când un muncitor din Gen X nu a apărut, am condus în sus și în jos pe autostradă, crezând că au avut un accident”, le spun, „Gen Xers va abandona pur și simplu un loc de muncă și nu va suna niciodată pentru a vă informa nu zac morți într-un șanț ”.

Dar când ascult percepțiile Gen X despre boomers, este la fel de neplăcut. Nu vor să crească pentru a fi ca noi. Nu vor să ne repete greșelile.

Generația noastră credea că fericirea familiei noastre provine din securitatea financiară. Succesul a fost definit ca creșterea printre rânduri și apucarea inelului de alamă. Am crezut că suntem buni furnizori pentru copiii noștri lucrând ore și weekenduri nesfârșite, renunțând la vacanțe. Am crezut că loialitatea companiei ne va aduce beneficii familiei noastre, așa că am fost de acord să ne mutăm frecvent și să facem sacrificii pentru a ne ține picioarele ferm pe scara corporativă. Însă recesiunea de la începutul anilor 1990 a eliminat niveluri întregi de management. Copiii noștri au urmărit și și-au dat seama că am păstrat o afacere nedreaptă.

Nu vor să crească pentru a fi ca noi și nu vor ca copiii lor să crească fără părinți. Mulți dintre Gen X au crescut ca niște copii cu cheie cu părinți divorțați și muncitori. Programarea suprarealistă a televiziunii a înlocuit parentalitatea solidă. Această lipsă de implicare a părinților a produs o generație cinică, independentă și autosuficientă. „Nu-mi doresc copilul crescut de televiziune”, a spus ferm un tânăr.

Primul val de absolvenți de facultate din Gen X a intrat pe piața muncii în recesiunea de la începutul anilor 1990, când reducerile, disponibilizările și reducerile de personal au devenit mai întâi obișnuite. Mulți și-au văzut părinții și colegii mai în vârstă pierzându-și slujba după ani de serviciu loial, lăsându-i sceptici și neloiali față de organizații.

Acești tineri adulți ne-au privit luptându-ne prin anxietate și eșec la locul de muncă. „Este mai bine să lucrez pentru mine”, îmi spun studenții. „Mai bine să-mi trag propriile fotografii, să trăiesc acolo unde vreau să trăiesc și să lucrez doar pentru a-mi câștiga existența.”

Recent, am scris un articol pentru revista Entrepreneur despre curajul necesar pentru a rămâne antreprenor în economia noastră dificilă. Liniile directoare ale revistei impuneau că subiectele mele de interviu trebuie să aibă vârsta mai mică de 35 de ani. Am intrat în panică - cum aș găsi acești tineri antreprenori? Am trimis aproximativ o duzină de e-mailuri solicitând clienți potențiali pentru interviu.

Într-o săptămână am fost inundat de subiecți ai interviului - tineri, deștepți și de succes, toți la vârsta de 30 de ani. Am constatat că Gen X are un puternic spirit antreprenorial. Astăzi, douăzeci și cinci la sută din întreprinderile mici sunt conduse de antreprenori sub 34 de ani.

Nu mi-am început afacerea până la 39 de ani - până când mi-am terminat interviurile cu tinerii antreprenori strălucitori, de succes, ambițioși, am fost cel care s-a simțit mai slab!

Gen X - Lucrul pentru a trăi

„Pentru generația fiului meu, slujba este un mijloc de finalizare.
Își ating obiectivele în afara muncii.
Fiul meu a renunțat din Georgia Tech la valet park.
Pentru el, slujba este o necesitate pentru a obține banii
să facă ce vrea. Aceasta este risipa unei minți bune.
Dar poate când ne reevaluăm propriile vieți,
poate noi suntem cei care greșim.
Poate că au dreptate ".
- Talley Jones

Gen Xers nu sunt dispuși să sacrifice viața și familia pentru o carieră. Nu sunt dispuși să urce pe scara corporativă atunci când simt că treptele se prăbușesc. Lucrează pentru a trăi, nu trăi pentru a munci, prețuind timpul liber, recreerea și familia deasupra succesului în carieră, promoții sau transferuri. Un studiu realizat de Gross și Scott a constatat că Gen Xers vede o valoare mică în posesiunile materiale pentru care au lucrat părinții lor, preferând să petreacă mai mult timp cu prietenii și familia. Ar prefera să termine pe locul al doilea dacă ar însemna să ai mai mult timp pentru obiective de recreere, călătorii și non-carieră.

Această generație are o dorință puternică de a echilibra munca și viața pentru o calitate mai bună a vieții. Vor face presiuni pentru o săptămână de lucru comprimată, timp flexibil, telecomunicații, frunze și zile sabatice pentru a jongla cu responsabilitățile familiale.

Un studiu din septembrie 2001, realizat de Catalyst, cu 1,300 de profesioniști din Gen X a întrebat care dintre următoarele valori și obiective au fost extrem de importante. "Rezultatele:

• Să ai o familie iubitoare. 84%
• Să te bucuri de viață. 79%
• Pentru a obține și a împărtăși compania cu familia și prietenii. 72%
• Pentru a stabili o relație cu o altă persoană semnificativă. 72%
• Pentru a avea o varietate de responsabilități. 22%
• Pentru a câștiga o mulțime de bani. 21%
• Pentru a deveni un lider influent. 16%
• Să devii bine cunoscut 6%

Același studiu, făcut cu zece sau cincisprezece ani mai devreme cu boomers, ar fi arătat priorități mult diferite. Dacă vrem să eliminăm această diferență de valori din generație, trebuie să înțelegem și să respectăm valorile Gen Xers.

A face alegerile grele

„Încerc să predic Genului X și Y pentru a depune eforturi,
aduce o contribuție și fii un jucător de echipă.
Oamenii trebuie să te respecte -
nu te poți forța să urci pe scară.
Este efort, contribuție și muncă în echipă
- și apoi răbdare ".
- Tim Barber

După ani de discuții cu sute de studenți, cred că Gen X va rescrie regulile pentru afaceri și va redefini succesul în propriile condiții. Sper că vor fi părinți mai buni decât generația noastră.

Recent am cerut unei clase de seară de studenți în afaceri, toți strălucitori și ambițioși, care lucrează cu normă întreagă și urmează cursuri de noapte, să facă o alegere grea. Ar prefera să lucreze pentru Compania A, câștigând mai puțini bani, dar ducând o viață mai plină cu familia și prietenii sau alegând o carieră accelerată cu Compania B? Cu o singură excepție, studenții au ales Compania A.

A trebuit să-i opresc să se arunce asupra singurului elev care a ales Compania B. Elevii și-au justificat alegerea cu povești despre reducerea dimensiunii părinților și absența părinților.

Dacă putem privi dincolo de propriile noastre blinduri generaționale pentru a înțelege ce determină comportamentul Gen X, proiectarea unui program de păstrare nu este atât de diferită de orice altă generație.

Gen X cere o muncă interesantă și are nevoie de laude și recunoaștere zilnică. Din moment ce nu cred în urcarea scării, vor să facă diferența față de prima zi. Trebuie să le oferim un set de instrumente de competențe, să oferim instruire actualizată pentru a le face mai comercializabile în timpul următoarei recesiuni. Trebuie să le valorificăm talentele și să le oferim feedback în timp util și constructiv, inclusiv așteptările noastre pentru o etică de muncă puternică și consecventă. Acest lucru nu înseamnă că boom-urile ar trebui să păstreze toate genurile X Geners. Înseamnă să le tratăm cu mai puțină exasperare și mai multă recunoaștere că nu avem toate răspunsurile. Liderii Boomer devin uneori părinți surogat pentru Gen X - răspund devenind remarcabil de loiali liderului, dar nu față de companie.

Pentru a atrage și a păstra cele mai bune, indiferent de generația lor, trebuie să le susținem valorile. Energia și angajamentul lor sunt cele care oferă companiei dvs. un avantaj competitiv. Când oamenii devin clari în valorile lor, caută o companie care să se potrivească valorilor lor. În calitate de lider, trebuie să vă ajutați oamenii să își clarifice valorile.

Înțelegându-și prioritățile, vor deveni mai decisivi, mai încrezători și responsabili. Și dacă nu sunt clare cu privire la valorile lor personale, nu vor putea să judece dacă valorile corporative sunt de acord cu ale lor.

Poate o persoană să facă diferența?

"Da, dacă te afli într-o organizație potrivită care prețuiește integritatea. Dacă nu, nu ești altceva decât o pacoste." - Harriet Seward

„Dar așteptați”, argumentați, „sunt o singură persoană. Nu pot schimba compania”.

Dar te poți schimba. Vă puteți schimba departamentul. Fiecare organizație este alcătuită dintr-un mozaic de departamente, fiecare cu propria cultură și depozit de povești, fiecare lucrând spre atingerea obiectivelor generale ale organizației. Oamenii pe care îi conduceți vă cunosc valorile. Te văd zi de zi, tratând detalii și luând decizii în două secunde. Ei îți vor ierta micile deficiențe.

O persoană poate face diferența. Nivelul și impactul diferenței depind de poziția de conducere. CEO-ul este responsabil pentru stabilirea valorilor și viziunii organizației. Dar puteți construi o cultură departamentală bazată pe valori, spunându-le oamenilor ce reprezintă organizația, ce încearcă să realizeze și ce este în ea pentru ei. Începeți prin a deveni clar pe cine sunteți, ce credeți și ce apreciați.

Retipărit cu permisiunea editorului,
Winning Your Way, Inc. © 2003.
www.winningyourway.com

Articolul Sursa:

Câștigă fără să-ți pierzi drumul: leadership centrat pe caracter
de Rebecca Barnett.

Titlurile noastre au fost umplute zilnic cu revelații despre fraude contabile, corupție corporativă și pierderi de capitaluri proprii de miliarde de dolari, care au șters visele de pensionare acasă și au perturbat piețele financiare din întreaga lume. În mod evident, etica afacerilor a eșuat în America Corporativă. Cum puteți proteja câștigurile, acțiunile și reputația companiei dvs.? Cum poți purta o cultură a caracterului în întreaga organizație? Cum putem noi, liderii de afaceri obișnuiți, să redăm încrederea în leadershipul corporativ și credința în piețele noastre financiare? Răspunsul nu este ce, ci cine. Răspunsul suntem tu și cu mine. Putem crea o cultură a companiei în care contează să luăm o măsură a caracterului unui lider.

Info / Comandă această carte.

Despre autor

Rebecca Barnett este fondatoarea Winning Your Way, Inc., specializată în prezentări principale și seminarii despre leadership centrat pe caracter. Rebecca are mai mult de o duzină de ani de experiență executivă pentru cei mai admirați comercianți cu amănuntul din America, inclusiv The Home Depot și Dollar General. Deține un master în comunicare organizațională de la Western Kentucky University, unde este profesor adjunct și licențiat în afaceri de la Ohio State University.