Feedback informal: Tânjim mai mult decât oricând și nu ne interesează de la cine este

: By Nathan Eva și colab

Multumesc pentru vizita InnerSelf.com, unde sunt 20,000+ articole care schimbă viața care promovează „Noi atitudini și noi posibilități”. Toate articolele sunt traduse în Peste 30 de limbi. Mă abonez la InnerSelf Magazine, publicată săptămânal, și la Daily Inspiration a lui Marie T Russell. Revista InnerSelf a fost publicată din 1985.

rupe

Feedback informal: Îl dorim mai mult ca niciodată și nu ne interesează de la cine provine Shutterstock

Criza COVID-19 are a schimbat modul mulți dintre noi muncim. Odată cu trecerea la lucrul de acasă, în special, un comportament fundamental la locul de muncă a trecut pe lângă drum.

Feedback informal.

La birou este ușor de obținut și de oferit. Dar lucrand de acasa îl face greu. Fiecare interacțiune necesită apelarea unui număr, tastarea unui mesaj sau programarea unei întâlniri video. Micul efort suplimentar înseamnă că mulți dintre noi s-ar putea să nu ne deranjeze, având în vedere alte cerințe. Într-adevăr a sondaj la 1,001 de angajați din SUA în aprilie a constatat că lipsa de comunicare a fost un motiv obișnuit, 45% au spus că se simt arși.

Așadar, feedback-ul este esențial mai ales acum.

Dar cum să o realizăm?

Gândirea tradițională a managementului ar presupune că sursa cheie de feedback de care au nevoie angajații este de la supraveghetori și ar pune resurse în acest sens.

Dar acesta ar putea fi momentul pentru a schimba asta. Cercetările noastre arată că aceleași beneficii organizaționale pot fi obținute printr-o cultură mai largă de feedback între colegi, făcând feedbackul managerial neesențial.

Managerii nu sunt atât de importanți

Our studiu a investigat gradul în care două surse diferite de feedback - feedback-ul managerului și feedback-ul colegilor - au influențat disponibilitatea lucrătorului de a prelua mai multe sarcini de birou.

Pentru a face acest lucru, am analizat 300 de angajați și 64 de manageri ai acestora de trei ori pe parcursul a trei luni la sfârșitul anului 2018.

În prima lună, angajații au evaluat nivelul de performanță și feedback-ul de dezvoltare pe care l-au primit de la managerii și colegii lor, folosind o „scală Likert” de la unu la cinci, unul fiind un puternic dezacord și cinci un acord puternic. De exemplu, au fost întrebați: „Colegii mei îmi oferă informații valoroase despre cum să-mi îmbunătățesc performanța la locul de muncă.”

În a doua lună, angajații și-au evaluat angajamentul la locul de muncă și dacă au fost îndeplinite așteptările lor de feedback. Aceste așteptări fac parte din ceea ce cercetătorii numesc „contract psihologic”Între un individ și o organizație - credințe personale despre obligațiile reciproce dintre lucrător și locul de muncă.

În a treia lună, am cerut managerilor direcți ai angajaților să raporteze orice sarcini suplimentare pe care acești angajați le-au asumat în ultimul trimestru. Le-am cerut să evalueze dacă angajatul a fost inovator, cum ar fi „crearea de idei noi” și „transformarea ideilor în aplicații inovatoare”. De asemenea, am întrebat cum i-au ajutat pe ceilalți, cum ar fi „acordarea timpului lor pentru a ajuta pe alții care au probleme legate de muncă”.

Ipoteza noastră a fost că primirea unui nivel ridicat de feedback al managerilor ar fi asociată cu scoruri ridicate la aceste măsuri.

Rezultatele analizelor noastre au arătat că feedback-ul managerilor a fost important. A crescut angajamentul angajaților cu aproximativ 13%.

Totuși, în mod neașteptat, rezultatele noastre au arătat că feedback-ul managerial nu a fost mai important decât feedback-ul de la colegi.

Adică, angajații care au evaluat feedback-ul de la manageri scăzut, dar feedback-ul de la colegi ridicat a obținut la fel de bine și scorurile de implicare de la managerii lor.

Deci, sursa de feedback nu a contat, atâta timp cât a fost acolo.

Feedback descentralizant

Rezultatele noastre sunt în concordanță cu cercetările care arată cel mai bun feedback pentru promovarea inovării provine dintr-o sursă care înțelege lucrarea, este imediat și frecvent.

Acestea arată potențialul culturilor de muncă descentralizate de a ridica slăbiciunea atunci când condițiile, cum ar fi munca de acasă, înseamnă că lucrătorii nu își îndeplinesc contractul psihologic de către manageri.

Promovarea unei culturi de feedback constructiv și de susținere la nivelul întregii organizații este și mai importantă pentru a depăși obstacolele din lucrul la distanță pentru a obține suficient feedback informal.

Va fi nevoie de conducere de sus și de jos.

Dar o poți face. Și credem că cineva ar trebui, informal, să vă spună asta.

Despre autor

Nathan Eva, lector principal, Universitatea Monash; Alex Newman, decan asociat (internațional), Facultatea de afaceri și drept, Universitatea Deakin; Hannah Meacham,, Universitatea Monash, și Tse Leng Tham, lector în managementul și managementul resurselor umane, Universitatea RMIT

Acest articol este republicat de la Conversaţie sub licență Creative Commons. Citeste Articol original.

rupe