Există un tip de lucrător emergent care, de obicei, știe mai multe despre slujba lor decât oricine altcineva din organizație și este puțin probabil să sufere proști cu bucurie. Acest tip de lucrător este dificil de gestionat, deoarece nu se consideră subordonați în sensul tradițional.

Profesorul Peter Drucker i-a numit pe acești angajați „lucrători ai cunoașterii”, într-o carte despre provocările viitoare ale managementului, publicată în 1959, intitulată Repere de mâine. Lucrătorii cunoașterii sunt oameni calificați, motivați, care caută provocări, care convertesc ideile și datele brute în cunoștințe valoroase.

Proporția acestor lucrători în totalul forței de muncă din Australia este în creștere în mod constant în timp. Deci, una dintre problemele managerilor de astăzi este cum să îi conducem pe acești lucrători să fie mai productivi. Aceasta înseamnă să știi cum să îi faci pe oameni să vrea să facă, ce vrei tu să facă.

In strainatate revizuiască din literatura de specialitate relevă că există un set comun de principii de conducere care pot fi aplicate acestor lucrători. Acești factori sunt moderat consecvenți între cultură și timp. Dacă managerii le pot imita, este mai probabil ca aceștia să fie percepuți ca pe cineva de urmat de către lucrătorii din cunoștințe și de către alții.

Viziune

În inima conducerii se află abilitatea de a articula o viziune a viitorului care îi inspiră pe oameni și îi face să-și dorească să ajungă la bord. Cu lucrătorii cunoașterii, este necesar să aflați mai întâi care sunt convingerile lor și să le includeți în viziunea voastră.

Opiniile colective ale lucrătorilor cunoașterii ar trebui să fie agregate într-o temă consecventă care trebuie să se alinieze în general la prioritățile organizației. Nu există loc pentru oamenii care doresc să meargă în direcții diferite.

Warren Bennis și Patricia Beiderman explorează dinamica conducerii lucrătorilor cunoașterii în cartea lor din 1998 Organizarea geniului: Secretele colaborării creative. Ei examinează șase dintre cele mai extraordinare echipe din secolul al XX-lea, inclusiv Proiectul Manhattan și Skunkworks de la Lockheed.

Echipa din Manhattan și-a descris liderul J. Robert Oppenheimer ca având o „prezență intensă” și o „viziune poetică”. Un alt om de știință pragmatic a comentat că, în prezența lui Oppenheimer, „am devenit mai inteligent, mai vocal, mai intens, mai prevăzător, mai poetic…”. Oppenheimer știa clar cum să-și dea seama de potențialul lucrătorilor săi din cunoștințe.

Mai mult, un lider folosește cu abilitate mai multe canale de comunicare pentru a transmite un mesaj consistent care îi face pe oameni să se simtă bine când lucrează pentru organizație.

Integritate

Un lider este ca „primul cetățean” al unei organizații, întruchiparea valorilor sale. Ar trebui percepute de toată lumea să acționeze consecvent în timp, cu integritate și competență, în îndeplinirea misiunii organizației.

Nu ar trebui să existe nicio diferență între ceea ce spune un manager și ceea ce fac. Integritatea duce la acumularea treptată de încredere care poate fi distrusă într-o clipă dacă este evidentă lipsa de integritate.

Exemple de lideri care nu reușesc integritate test nu sunt greu de găsit. Scandaluri recente precum cele de la Volkswagen și Turing Pharmaceuticals sunt exemple. Ambele indică o lipsă de integritate în partea de sus care creează o cultură de afaceri în care scopul justifică mijloacele.

În plus față de încredere, ajută și dacă un manager este extrem de competent, cu abilități tehnice și interpersonale bine dezvoltate. Aceste abilități includ deschiderea către adevăr, tratarea tuturor în mod echitabil și egal și respectarea principiilor lor.

Orientare spre acțiune și rezistență

Un manager ar trebui văzut ca acționează direct în urmărirea obiectivelor. Ar trebui să se recupereze rapid după contracarări. Ei dau un bun exemplu prin menținerea impulsului înainte și nu învinovățesc neapărat concurenții, guvernul sau universul atunci când lucrurile merg prost.

Sir Richard Branson au prezentat aceste calități în „trucurile murdare” istorice bătălie cu British Airways în anii '1990. Aici British Airways a căutat să conducă mai mici Virgin Atlantic a ieșit din afaceri, organizând o campanie de braconaj a pasagerilor și de a submina încrederea publicului.

Branson a fost greu să supraviețuiască atacului de la rivalul său mult mai mare, dar cu o conducere rezistentă și sprijin din partea personalului loial, Virgin supraviețuit și în cele din urmă a prosperat.

Considerând lucrătorii ca indivizi

Lucrătorii cunoașterii trebuie să știe că sunt înțelese și prețuit ca o persoană întreagă și nu o unitate de producție consumabilă apreciată numai pentru anumite abilități.

Cel mai bun mod de acțiune pentru managerii care se ocupă de acest lucru este de a încuraja lucrătorul să atingă obiective cu empatie și întărire pozitivă. Întărirea negativă ar trebui folosită doar în ultimă instanță, deoarece poate crea resentimente.

Adulții inteligenți tind să fie supărați să fie tratați ca niște copii obraznici. Absența întăririi pozitive ar putea funcționa și în locul întăririi negative.

Management-prin-excepție

Lucrătorilor cunoașterii nu le place să fie microgestionat. Ei apreciază independența și funcționează cel mai bine atunci când li se oferă instrumentele de care au nevoie, autoritatea de a lua decizii și spațiul pentru a continua lucrul.

Aceasta înseamnă că liderii ar trebui să se descurce prin excepție, intervenind doar atunci când există nerespectarea standardelor sau, mai general, atunci când lucrătorul din cunoștințe nu atinge obiectivele stabilite pentru ei.

În cele din urmă, forța constantă a atitudinii managerului este cea care se scurge în timp și stabilește cultura organizației. Pentru a câștiga încrederea lucrătorilor cunoașterii, aceștia își asumă responsabilitatea finală pentru ceea ce se întâmplă în organizație, înțelegând că schimbarea vina este un eșec al conducerii, așa cum am văzut în cazul VW când CEO-ul a dat vina pe ingineri și tehnicieni.

Despre autor

David Tuffley, Lector universitar în etică aplicată și studii socio-tehnice, Universitatea Griffith

Acest articol a fost publicat inițial Conversaţie. Citeste Articol original.

Cărți conexe

at InnerSelf Market și Amazon