Se spune că succesul are mulți tați, în timp ce eșecul este orfan. În lumea modernă a afacerilor, acest lucru nu este chiar adevărat. Din ce în ce mai mult, atunci când lucrurile merg prost, CEO-urile pleacă, paternitatea eșecului fiind atribuită rapid șefului din marele birou.

Este concedierea CEO-ului un lucru corect atunci când lucrurile merg prost? Există ceva de spus pentru această abordare. Managerii superiori ai celor mai mari firme listate sunt bine plătiți - și ar trebui să fie responsabili pentru performanța organizațiilor lor. Într-o epocă în care nimeni nu își asumă responsabilitatea pentru nimic, concedierea șefului ar putea trimite un semnal bun.

Am văzut recent două plecări de profil - Bernie Brookes de la Myer și Ian Smith de la Orica. În timp ce circumstanțele care au dus la plecarea lor diferă, ambele au fost mutate de către consiliile dornice să vadă schimbări organizaționale semnificative.

Pentru aceste două plăci, nu a existat nicio învățătură pentru câinii vechi noi trucuri.

Poate un leopard să-și schimbe petele?

Aceasta pune o întrebare - oamenii din conducerea superioară își pot schimba modul în care circumstanțele o cer - sau sunt captivi de trăsăturile lor specifice și de istoricul organizațional?

Cercetări recente au destul de multe de spus despre trăsăturile de personalitate ale CEO-urilor, impactul pe care aceste trăsături îl au asupra culturii organizaționale și, prin urmare, asupra performanței organizaționale. Un exemplu recent al acestei cercetări sugerează legături puternice. Deși multe dintre descoperirile lor sunt intuitive (de exemplu, în cazul în care încercați să creșteți veniturile, ar fi cel mai bine deservit de un CEO gregar, asertiv și activ, care ar genera probabil o cultură mai orientată spre rezultate), sunt atenți să observe că s-ar putea ca manifestarea personalității CEO-urilor să fie la fel de importantă ca și personalitatea lor reală - cu alte cuvinte, CEO-urile nu trebuie să fie cu adevărat agreabile, dacă pot pretinde că sunt!

Cu toate acestea, să te prefaci că ești ceva ce nu ești, în calitate de CEO, nu este probabil o modalitate bună de a genera încredere în rândul trupelor. Mai mult, este antiteza unui alt cuvânt la modă - autenticitate. Într-adevăr, există multe dovezi care sugerează că comportamentul oamenilor revine în cele din urmă la tipul de personalitate. La fel de Ke $ ha notează atât de succint - "suntem cine suntem".

Deci, pot managerii să-și păstreze personalitatea și să își schimbe modalitățile? Se pot reinventa cu succes și se pot distanța de erorile din trecut? Din păcate, răspunsul probabil nu este.

Există multe motive pentru aceasta, dar mai întâi ne putem uita din nou la personalitate. Una dintre principalele trăsături de personalitate ale directorilor executivi - de succes sau nu - este conștiinciozitatea. Spărgând acest lucru, cei care ajung la biroul mare tind să-și urmărească cu tenacitate obiectivele. Ele prezintă perseverență unică și persistență și sunt, prin definiție, ambițioase.

Toate aceste trăsături tind să limiteze capacitatea directorilor executivi de a schimba abordarea, chiar și atunci când circumstanțele o impun. Intr-adevar, o piesă clasică de Joel Brockner sugerează că directorii executivi își intensifică angajamentul față de strategiile eșuate, mai degrabă recunoscând că s-ar putea să fi făcut greșeli. Acest lucru este agravat atunci când Directorii executivi manifestă o încredere excesivă, investindu-și puternic ego-ul și stima de sine în perpetuarea deciziilor care s-au stricat.

A greși este omenește, a ierta este divin

Discuția de mai sus apare dintr-o perspectivă în care succesul organizațional vine din succesul unei persoane - CEO. Desigur, acest lucru este mult prea simplist și oferă probabil o explicație falsă a motivului pentru care firmele reușesc și eșuează.

La fel ca în cazul oamenilor, organizațiile sunt produse din istoricul și mediile lor operaționale. Directorii executivi sunt pur și simplu membri - deși membri importanți - ai organizațiilor. Ei nu ar trebui să-și asume toată vina atunci când lucrurile merg prost și nici toată gloria atunci când merg bine.

O modalitate mai bună de operare a directorilor executivi ar tinde să se bazeze mai mult pe consultarea și consolidarea consensului. Un beneficiu fundamental important al construirii consensului este că organizațiile în ansamblu tind să își asume responsabilitatea asupra deciziilor - în bine sau în rău. Această proprietate construiește, de asemenea, angajamentul față de deciziile strategice - ceva rar atunci când deciziile sunt impuse de un executiv izolat.

Pericolul real în atribuirea prea multor succese organizaționale sau eșecului personalității CEO-ului este că aceasta duce la abrogarea, de către cei care contează, a responsabilităților lor. Organizațiile se îmbunătățesc la fața cărbunelui - nu în sala de consiliu.

Organizațiile care caută un tip de personalitate, mai degrabă decât un lider cu înțelepciune, intelect și capacitate de comunicare, sunt destinate eșecului. Mai rău, căutarea următorului Welch jack a întoarce problemele companiei va duce în cel mai bun caz la un pretendent - și va împiedica mulți candidați mari cu profunzime și caracter real.

Alții ar indica reducționismul înnăscut într-o astfel de abordare. Oamenii sunt ființe unice și complexe - încercarea de a le reduce la anumite trăsături este o rețetă pentru dezastru. S-ar putea să găsiți un agent de schimbare dur - dar nu vă mirați dacă sunt și un psihopat.

În cele din urmă - numirea unei personalități mai degrabă decât a unei persoane este o rețetă pentru o conducere organizațională omogenă într-o lume din ce în ce mai diversă. CEO-ul „crash through or crash” de care credeți că aveți nevoie va fi invariabil alb, bărbat și fără contact.

Acest articol a fost publicat inițial Conversaţie
Citeste Articol original.

Despre autori

John Rice este profesor de management la Universitatea din New England Business School. Doctoratul său a analizat alianțele strategice în domeniul telecomunicațiilor mobile și are alte studii postuniversitare în economie, administrarea afacerilor, finanțe și educație.

Nigel Martin este lector principal și cercetător la Centrul Național de Cercetare a Sistemelor de Informații (NCISR) de la Universitatea Națională Australiană (ANU) și este specializat în teoria și practica strategiei tehnologice, securității electronice, arhitecturii sistemelor întreprinderii și afacerilor operaționale management.