Fostul consilier guvernamental Dominic Cummings a făcut furori sugerând că răspunsul guvernului britanic la criza COVID-19 a fost „un exemplu istoric clasic de gândire în grup”.
El a spus că cu cât mai multe persoane critică planul guvernului, cu atât mai mult cei din interior au spus că alții nu înțeleg. El a adăugat că, dacă planurile ar fi fost examinate mai devreme, „ne-am fi dat seama cu cel puțin șase săptămâni mai devreme că există un plan alternativ”.
Deși nu putem ști cu siguranță adevărul acestei critici, ea ridică o întrebare importantă cu privire la dinamica luării deciziilor în grupuri. Ce este de fapt gândirea de grup și ce ne spune cercetarea științifică despre cum să o evităm?
Gândirea în grup este un explicație populară pentru modul în care grupurile de oameni cu cunoștințe pot lua decizii greșite. Esența gândirii de grup este că grupurile creează presiune psihologică asupra indivizilor pentru a se conforma punctelor de vedere ale liderilor și ale altor membri.
Exemple celebre de gândire în grup include decizia SUA vor invada Cuba în 1961 și decizia Coca-Cola de a lansa „New Coke” în 1985. În aceste și alte exemple celebre, grupurile nu au reușit să facă alegerea corectă chiar și atunci când aveau toate informațiile de care aveau nevoie chiar acolo în cameră. Membrii nu au reușit să împărtășească opiniile și informațiile lor divergente care ar fi putut evita deciziile jenante sau tragice.
Ce cauzează gândirea în grup
Cum se pot aduna oamenii inteligenți și pot ajunge la concluzii aparent inexplicabile? Există trei motive principale grupurile creează presiune care duce la decizii defectuoase.
În primul rând, toți oamenii vor să simtă sentimentul de apartenență la ceilalți - creierul nostru este conectat pentru a găsi tribul nostru, oamenii cu care aparținem. În orice situație de grup, vrem să ne simțim acceptați de ceilalți membri și să căutăm aprobarea, conștient și inconștient. O modalitate de a obține acceptare și aprobare este de a găsi un punct comun cu alții. Dar, atunci când toți membrii fac acest lucru, are efectul de a influența discuțiile de grup către domenii de similitudine și acord, eliminând diferențele potențiale și dezacordul.
De exemplu, dacă un membru al unui grup spune că îi place o anumită emisiune TV, cel mai probabil vor vorbi și alți membri cărora le place. Cei care nu l-au văzut sau nu-i plac nu au șanse mai mari să tacă. Asta nu înseamnă că dezacordul nu se întâmplă niciodată, doar că este mai puțin frecvent în discuțiile de grup decât în acord. Când discuțiile de grup urmăresc aceste dinamici de-a lungul timpului - membrii care exprimă mai mult acord decât dezacord - cei cu opinii disidente încep să creadă că opiniile lor sunt discordante cu majoritatea. Acest lucru îi încurajează și mai mult să refuze informațiile și opiniile de care se tem (chiar și subtil) vor fi întâmpinate cu dezaprobare din partea altor membri.
În al doilea rând, după cum spune vechiul zical, „dacă vrei să te înțelegi, mergi mai departe”. Deși dezacordul cu privire la cel mai bun mod de acțiune este sănătos pentru grupuri - și, într-adevăr, este scopul întregului grup care ia decizii - dezacordul sănătos se revarsă adesea în conflict care devine personal și rănește sentimentele altora. Riscul acestui fapt, oricât de mic, îi determină pe cei care nu sunt de acord să-și țină limba prea des.
Aceste presiuni sunt și mai puternice atunci când membrii grupului cu statut înalt - cum ar fi liderii formali sau cei respectați de alții - își exprimă opiniile. Forțele subtile, nerostite, care fac să se simtă riscant să vorbească și să nu fie de acord cu ceilalți membri sunt extrem de greu de depășit atunci când știm că ne vom pune în conflict cu un lider.
În al treilea rând, noi subtil ajustează-ne preferințele pentru a intra în concordanță cu ceea ce percepem ca viziune majoritară. Cu alte cuvinte, atunci când nu avem o viziune clară a propriei opinii, pur și simplu adoptăm altor membri - adesea, fără să știm chiar asta. Odată ce adoptăm această preferință, aceasta devine un obiectiv pentru informațiile pe care le primim. Ne amintim informații compatibile cu propriile noastre preferințe, dar avem tendința de a uita informațiile asta este incompatibil cu ei. Deci, un membru care dezvăluie o preferință invizibil creează un ciclu de auto-întărire care perpetuează acordul.
Cum pot grupurile să evite gândirea în grup?
ingredient esențial atunci când încercăm să evităm gândirea în grup, este să ne concentrăm mai întâi pe opțiuni și informații și să ne oprim preferințele și pledoaria cât mai mult timp posibil. După stabilirea obiectivelor lor, grupurile ar trebui să ia în considerare cât mai multe opțiuni posibil. Ar trebui să li se solicite tuturor membrilor toate informațiile relevante despre toate aceste opțiuni - chiar dacă informațiile nu favorizează opțiunile pe care alți membri par să le prefere. Numai după o căutare detaliată și sistematică a informațiilor, membrii trebuie să înceapă să discute despre preferințele lor sau să pledeze pentru o opțiune față de alta.
Liderii pot juca un rol critic în evitarea gândirii de grup. Cercetarile au demonstrat liderii care dirijează procesul de luare a deciziilor, dar nu împărtășesc propriile preferințe sau pledează pentru anumite opțiuni, conduc grupurile să evite gândirea în grup și să ia decizii mai bune. Liderii care pledează pentru alegeri particulare, în special la începutul timpului, tind să-și îndrepte grupurile și să întărească forțele care duc la gândirea în grup.
Evitând gândirea în grup, liderii ar trebui să joace rolul unui detectiv, punând întrebări și colectând toate faptele. Conducerea prin încercarea de a câștiga o dezbatere sau a litiga un proces în justiție lasă grupul mult mai deschis la gândirea în grup.
Indiferent de modul în care guvernul a luat decizii în trecut, aceștia ar fi bine sfătuiți să se asigure că toate organele decizionale respectă acest sfat. Chiar și cele mai inteligente și cele mai bine intenționate grupuri sunt vulnerabile la psihologia de bază a gândirii de grup.
Despre autor
Colin Fisher, Profesor asociat de organizații și inovare, UCL
Cărți asemănătoare:
Obiceiuri atomice: o modalitate ușoară și dovedită de a construi obiceiuri bune și de a sparge rău
de James Clear
Atomic Habits oferă sfaturi practice pentru dezvoltarea obiceiurilor bune și a le distruge pe cele rele, bazate pe cercetări științifice privind schimbarea comportamentului.
Click pentru mai multe informatii sau pentru a comanda
Cele patru tendințe: profilurile de personalitate indispensabile care dezvăluie cum să-ți faci viața mai bună (și viața celorlalți, mai bine)
de Gretchen Rubin
Cele patru tendințe identifică patru tipuri de personalitate și explică modul în care înțelegerea propriilor tendințe vă poate ajuta să vă îmbunătățiți relațiile, obiceiurile de lucru și fericirea generală.
Click pentru mai multe informatii sau pentru a comanda
Gândește-te din nou: Puterea de a ști ceea ce nu știi
de Adam Grant
Think Again explorează modul în care oamenii își pot schimba mintea și atitudinea și oferă strategii pentru îmbunătățirea gândirii critice și luarea deciziilor.
Click pentru mai multe informatii sau pentru a comanda
Corpul păstrează punctajul: creierul, mintea și corpul în vindecarea traumei
de Bessel van der Kolk
The Body Keeps the Score discută legătura dintre traumă și sănătatea fizică și oferă perspective asupra modului în care trauma poate fi tratată și vindecată.
Click pentru mai multe informatii sau pentru a comanda
Psihologia banilor: lecții atemporale despre bogăție, lăcomie și fericire
de Morgan Housel
Psihologia banilor examinează modalitățile în care atitudinile și comportamentele noastre în jurul banilor ne pot modela succesul financiar și bunăstarea generală.
Click pentru mai multe informatii sau pentru a comanda
Acest articol este republicat de la Conversaţie sub licență Creative Commons. Citeste Articol original.
