Organizarea este o afacere mare. Fie că viața noastră - toate acele căsuțe de e-mail și calendare - sau cum sunt structurate companiile, a industria multi-miliarde de dolari ajută la satisfacerea acestei nevoi.

Avem mai multe strategii pentru gestionarea timpului, managementul proiectelor, auto-organizare decât în ​​orice alt moment din istoria omenirii. Ni se spune că ar trebui să ne organizăm compania, viața de acasă, săptămâna, ziua și chiar somnul, toate ca un mijloc de a deveni mai productivi. În fiecare săptămână, în întreaga lume au loc nenumărate seminarii și ateliere pentru a spune unui public plătitor că ar trebui să-și structureze viața pentru a fi mai productiv.

Această retorică s-a strecurat și în gândirea liderilor de afaceri și a antreprenorilor, spre deliciul perfecționiștilor auto-proclamați cu nevoia de a face totul corect. Numărul școlilor de afaceri și al absolvenților a crescut masiv a crescut în ultimii 50 de ani, învățând în mod esențial oamenii să se organizeze bine.

În mod ironic, totuși, numărul afacerilor care eșuează a crescut constant a crescut. Stres legat de muncă a crescut. O mare parte din lucrătorii din toate categoriile demografice susțin că sunt nemulţumit cu modul în care munca lor este structurată și modul în care sunt gestionate.

Aceasta pune întrebarea: ce a mers prost? De ce, pe hârtie, motivația pentru organizație pare o lovitură sigură pentru creșterea productivității, dar, în realitate, este mult sub ceea ce se așteaptă?

Noi soluții la vechile probleme

Aceasta a fost o problemă de ceva vreme acum. Frederick Taylor a fost unul dintre strămoșii management științific. Scriind în prima jumătate a secolului al XX-lea, el a conceput o serie de principii pentru a îmbunătăți eficiența procesului de lucru, care de atunci s-au răspândit în companiile moderne. Dar, deși problemele există de ceva vreme, noi cercetări sugerează că această obsesie pentru eficiență este greșit.

Problema nu este neapărat teoriile de gestionare sau strategiile pe care le folosim pentru a ne organiza munca; sunt ipotezele fundamentale pe care le avem în abordarea modului în care lucrăm. Aici se presupune că ordinea este o condiție necesară pentru productivitate. Această ipoteză a încurajat, de asemenea, ideea că tulburarea trebuie să fie în detrimentul productivității organizaționale. Rezultatul este că întreprinderile (și oamenii) cheltuiesc timp și bani organizându-se pentru de dragul organizării, mai degrabă decât să privim efectiv scopul final și utilitatea unui astfel de efort.

Mai mult, studii recente arătați că ordinea are de fapt randamente diminuate. Ordinea crește productivitatea într-o anumită măsură, dar, în cele din urmă, utilitatea procesului de organizare și beneficiile pe care le produce reduc până când la un moment dat, o altă creștere a ordinii reduce productivitatea. Unii se certă că într-o afacere, dacă costul comenzii este mai mare decât beneficiul comenzii, atunci acel lucru nu ar trebui să fie comandat. În schimb, resursele implicate pot fi folosite mai bine în altă parte.

De fapt, cercetare arată că, atunci când inovăm, cea mai bună abordare este de a crea un mediu lipsit de structură și ierarhie și de a permite tuturor celor implicați să se angajeze ca un singur grup organic. Aceste medii pot să conducă la noi soluții că, în medii structurate convențional (pline de blocaje în ceea ce privește fluxul de informații, structurile de putere, regulile și rutinele), nu ar fi niciodată atinse.

Cine este la bord?

În ultima vreme companiile au făcut-o încet a început să se îmbrățișeze această dezorganizare. Multe dintre aceste organizații o îmbrățișează în termeni de percepție (îmbrățișând ideea de tulburare, spre deosebire de teamă) și în termeni de proces (punând în aplicare mecanisme pentru a reduce structura).

Un mare producător danez de aparate auditive, Oticon, de exemplu, a folosit ceea ce a numit „spaghete”Pentru a reduce ierarhiile rigide ale organizației. Aceasta a presupus renunțarea la titluri oficiale de locuri de muncă și acordarea personalului unor cantități imense de proprietate asupra propriului timp și proiectelor lor. Această abordare s-a dovedit a fi extrem de reușită inițial, cu îmbunătățiri clare ale productivității lucrătorilor în toate aspectele afacerii.

În mod similar, fostul președinte al General Electric a îmbrățișat dezorganizarea, prezentând ideea „fără margini”Organizație. Din nou, implică spargerea barierelor dintre diferitele părți ale unei companii și încurajarea colaborării virtuale și a lucrului flexibil. Google și o serie de alte companii de tehnologie au îmbrățișat (cel puțin parțial) aceste tipuri de structuri flexibile, facilitate de tehnologie și valori puternice ale companiei pentru a lipi oamenii împreună.

Un cuvânt de avertizare pentru ceilalți care se gândesc să sară pe această cărucior: dovadă până acum sugerează tulburarea, la fel ca ordinea, pare să aibă și o utilitate în scădere și poate avea, de asemenea, efecte dăunătoare asupra performanței dacă este utilizată în exces.

La fel ca și ordinea, tulburarea ar trebui îmbrățișată numai în măsura în care este utilă. Dar nu ar trebui să ne temem - și nici să ne venerăm una peste alta. Această cercetare arată, de asemenea, că ar trebui să ne întrebăm continuu dacă presupunerile noastre existente funcționează sau nu.

Despre autor

Dinuka Herath, lector în studii de organizare, Universitatea din Huddersfield

Acest articol a fost publicat inițial Conversaţie. Citeste Articol original.

Cărți conexe

at InnerSelf Market și Amazon